2024年小米公司的组织文化建设 篇1
对于企业来说，管理是一个长盛不衰的话题。在此前的传统企业中，管理的优劣甚至能直接决定到企业的生死！而对于近十几年不断迭代、嬗变的互联网、科技企业来说，它们初期的管理方式往往是极为粗糙的。为了尽可能地生存、发展，它们在初期往往用人情味、初级管理手段等，推动自身去跨越一个个障碍。
但这样的管理方式，到了发展中后期或面对形势日新月异的大环境，就显得力有未逮。为此，众多互联网、科技企业也会不断革新自身的管理方式，以契合自身的发展阶段和大环境。就在近日，据透露小米手机部成立参谋部，并设立“参谋长”。看来，小米也要践行“狼性”管理了。而作为互联网、科技企业的代表，小米在管理方式上的转变，或许预示着狼性管理要成为主流了。
狼性管理方式袭来，成企业香饽饽
小米此次在手机部设立参谋部，并不是心血来潮，而是有迹可循。事实上，自去年7月上市至今的7个多月时间中，小米已展开了三次组织架构调整。比如在去年9月，小米就展开公司成立以来最大规模的组织变革。在组织管理上，小米成立组织部和参谋部。如今这一管理方式又细分至手机部，看来是小米强化管理的又一举措。
当然，小米管理方式的频繁发力是基于自身发展的需要和大环境的变化。从内部来看，小米创立之初仅有14人，管理较为容易。而如今的小米，已经拥有2万员工，且因上市而被资本市场所关注。因此，管理的转变势在必行。从外部看，小米手机去年在国内的表现不佳——下半年在国内市场出货量大跌23%，四季度更是大跌35%！因此，通过设立参谋部将狼性管理贯彻到底成为必然。
其实小米这样采用更加细分、强化的狼性管理方式，并不是自己的首创。之前深入人心的狼性管理方式，大多来源于华为。任正非的人才观就是将管理融入其中，“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”为了能实现更好的管理，华为始终践行狼性这一核心举措。
而如今众多陷入发展瓶颈的互联网、科技企业也撕下了自己温情脉脉、人性化的一面，开始在管理层面更加注重“狼性”。被认为是香饽饽的狼性管理方式，或许在今后将被更多企业使用。
个人服从集体：最大化提升效率
此前任正非曾说，华为就是要发展一批狼。他们要具有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神及群体奋斗的意识。也正是这样的狼性管理方式，让华为成为业界剖析的对象。早在此前就有一本名为《狼性管理在华为》的书，深入浅出地阐述华为如果用狼性管理提升士气、不断扩张。而华为所取得的一系列成绩，也让狼性管理深入人心。
之所以狼性管理有可能在今后成为主流，关键在于其核心是“个人服从集体”。进而能够让员工获得方向一致、行动一致的执行力，最终最大化地提升效率，以获得让企业满意的结果、战绩。在执行力高度到位、效率最大化提升后，能够让企业有效加快内部反应机制，并最大限度地满足客户的需求。
当然，要想让狼性文化落实到位，还要有与之相匹配的激励制度。比如在狼性管理之下，华为有着高强度的工作。但华为员工的高收入也是人所共知，让他们心甘情愿成为整个企业的一份子。在绩效、薪资、股票、奖金等多种激励手段下，华为员工其实是被羡慕的群体。
不可忽视温情一面，人性管理同样重要
相比之下，某些公司空有狼性管理，却并没有与之匹配的激励制度。比如在今年1月底有赞在年会时宣布将执行996工作制，引发员工的强烈不满，甚至有员工呼吁拨打市场热线进行举报。有赞高层还高调宣扬，这样严苛管理制度的合理性。
但让人无语的是，有赞却是在大灌鸡汤——只有严苛的工作制度，却并无相应的涨薪、福利等制度。甚至有赞还取消团建费用、法定节假日前后请假超过3天的需要CEO审批等，完全没有人情味可言。
企业采用狼性管理是可以的，能够把员工拧成一股绳，并尽可能地为企业创造价值。但在狼性管理之外，人性管理同样重要。尊重员工的自我意愿、不同的价值观、需求等，并根据具体情况及场景进行管理，才不会让一家企业变得“冰冷”。这样一来，也会让员工感受到企业的温情，进而产生归属感，并心甘情愿地位企业奋斗。
在狼性管理和人性管理的双向驱动下，企业才有望呈现健康发展态势。如何把握其中的平衡点，对企业来说至关重要。
2024年小米公司的组织文化建设 篇2
如何规范企业的组织建设？
用麦肯锡7S系统思维模型规范企业组织建设一、麦肯锡7S系统思维模型
麦肯锡研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型,如图1所示),指出了企业在发展过程中应该系统思考各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。7S系统思维模型既包括企业中的“硬件”要素,又包括企业中的“软件”要素。其中战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素、风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。麦肯锡7S系统思维模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样处于重要地位。
7S模型体现的是一种系统性思维。企业需要通过7S要素,检验并完善自身的组织建设。可以说,7S要素在提升企业竞争力的过程中发挥着重要的作用,是确保企业长久发展的重要条件。(见图一)
（图一）二、企业组织建设中出现的主要问题
组织是企业经营管理的支撑系统。不同企业所处的行业不同,但对于处在快速发展期的企业在组织管理方面还是存在一些共性的问题,主要包括:
1、缺乏长远的战略目标或战略方向不明确
许多企业忽略了企业家永续经营的最终目标,一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长,也有的企业虽然制定了战略目标,但由于战略目标的不切实际与执行力的不彻底,战略很容易变成一纸空文。
2、组织机构缺乏前瞻性
很多企业组织机构通常是根据其目前的业务特点或人员水平设计,这样设计的组织机构往往缺乏战略的前瞻性,必然增加企业的管理成本费用,降低工作效率。
3、处于人治状态,管理不规范,随意性强
大多数企业的管理者,都有一个共同的特点,就是管理者本人的权威影响极大,在一些企业中,甚至到了对其决策唯命是从的程度,这样增大了工作的随意性,加大了经营管理风险。
4、专业人才匮乏,人才储备不足
专业人才匮乏,特别是高级技术及管理人才的奇缺仍是制约企业发展的一个不可忽视的问题,人才储备不足是其持续发展软肋。
5、技能培训缺乏系统性
企业的员工培训,似乎多为应急或被动式的,其内容主要也是培训其工作岗位上的知识,而没有培训员工的心态、创新及提高思维能力等系统培训。
6、管理风格缺乏民主、科学态度
在企业,老板的行为影响更为直接,毕竟公司就那么大,老板能不能管好自己是非常重要的问题,不然很容易“上梁不正下梁歪”,上行下效。
7、价值观不统一,部门协同差,组织效率低
管理过程中部门之间“存在壁垒,推诿和扯皮”现象普遍存在,导致组织效率低下。部门协同差主要是由于企业没有形成统一的价值观、企业文化中的融和气氛不浓等原因造成的。三、基于麦肯锡7S系统思维模型从整体情况出发完善企业组织建设
1、坚持以战略为指导。杰克·韦尔奇认为,战略“其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择”。所以,企业必须坚持以战略为指导的组织建设和执行文化。企业战略的管理,应从以下几方面展开。
①自检。用SWOT工具分析法,对自身企业的运营状况进行检查。②设置企业发展目标。按市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标四大内容,逐步确定企业的发展战略目标。③战略的制订。将战略用文字、数学逻辑和方案的形式表达出来。④战略的执行与配套管理。展开与战略相关的培训,培养员工的企业责任感和使命感,从而形成强大的凝聚力和执行力。
2、选择合理的职能结构
战略需要健全的组织结构来保证实施,组织结构必须与战略相协调,不同的战略是需要不同的组织结构与之相配套。以ＨＤ公司为例,在实施不同战略时,其所采用的组织结构也是完全不同的。①数量扩大战略阶段。ＨＤ公司在发展初期,外部环境相对较为稳定。在这种情况下,公司往往采用数量扩大的战略,即在一个区域内扩大产品或服务的数量。与此适应的是,公司的组织结构一般比较简单,只设置单纯生产或销售职能的机构。②纵向一体化战略阶段。随着ＨＤ公司的进一步发展,ＨＤ公司所遇到的竞争压力逐渐增大。公司于是制定了纵向一体化的战略。为支撑这一战略。ＨＤ公司采用多部门的组织结构,而各部门之间存在较强的加工或销售上的依赖性。③多种经营战略。在ＨＤ公司发展进入成熟期间,开始采取多种经营的战略,以避免投资或经营出现的风险,持续保持较高的利润。为了与这种战略相适应,公司形成总公司本部与事业部相结合的较为复杂的组织结构体系。
3、在制度上给予保障
企业的发展和战略实施,还需要以完备的制度作为其保障,而实际上,各项制度又是企业文化的具体体现。企业在制定制度时,一定要注意使之与战略相配套。对此可遵循以下几个步骤。
①明确制定和改善制度的依据、时机、目的等。②在调查分析的基础上,由各相关部门充分讨论,提炼企业精神、质量方针、服务理念等价值理念。③设计管理制度草案,反复修改后,由高层管理者审定。④制度试行、修订后予以全面推行,同时根据运行情况,制定配套措施。
4、拥有良好的人才储备
实践证明,人才是战略实施的关键。因此,企业应配备符合战略思想需要的员工队伍,为之进行合理的培训,并分配适当的工作。要做好人才储备,可以通过以下几种方法。①交叉岗位业务的技能培训。组织相近的岗位业务的技能培训,使部分员工能够掌握多项岗位的操作技能。②树立人才竞争理念,不仅要通过给待遇、给位置,同时加大培训考核力度,在坚持狠抓业务培训的同时,严格考核制度,真正做到“能者上,平者让,庸者下”。③基于职业阶梯发展的培训。不断以更高阶梯的能力目标来设置员工的系统培训课程。④实施轮岗。让员工不断熟悉更多岗位的业务,形成公司内部一人能承担多岗业务的状态。
5、提供系统化的技能培训
在执行公司战略时,需要通过严格、系统的培训,使员工掌握一定的技能。对此,可以从以下几方面展开。①系统化培训。针对每个工作岗位所需要的全部工作能力要求,通过编制和实施培训大纲,使岗位人员达到该岗位所需的全部工作能力要求。②模块式技能培训。为每个具体岗位编制工作描述表,确定该岗位应该具备的全部职能。再把这些职能划分成各个不同的工作任务,以每项工作任务作为一个培训模块,对员工进行针对性培训。③岗位培训法。针对相关岗位人员所必需的知识、技能、解决问题的能力和工作态度等方面,由企业主管负责进行系统化的指导。
6、坚持合理的管理风格
管理者的管理风格可以影响整个组织的运行和变化,这对公司是否健康发展,会产生巨大、无形的作用。通常情况下,杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。所以,管理者应坚持适合本企业的管理风格。对此,可以参考以下五个步骤来执行。①第一步:把握好改变的时机。一般而言,处于发展初始阶段的企业最紧迫的问题是生存问题。在企业顺利渡过生存危机,管理者就需要考虑管理升级的问题,有意识地树立自己的管理风格。塑造和改变管理风格的契机,一般都是在发现新的增长点之时。②第二步:提升员工队伍的适应能力。企业要注意培养员工的素质、能力和态度,以此来提升员工队伍对管理风格的适应性。③第三步:提高管理者自身的素质。管理者自身也需要加强学习,才能适应和驾驭管理升级的改变。对企业管理者而言,要遵从管理角色的转变,就必须改变自己的心态,如权力分配后产生的失落感等。④第四步:给予员工合理的利益分配。企业应合理地考虑员工的利益,通过多元化的薪酬、福利等措施,平衡员工与企业之间的利益关系,以形成长久的利益共同体。⑤第五步:健全企业决策机制。只有健全企业决策机制,才能保障企业管理体系的执行,才能形成本企业的独特管理风格。
7、塑造共同的价值观
战略是企业发展的思想指导,只有企业的大部分员工都感悟了这种思想并用其指导实际的工作行动,战略才能真正得到成功的实施。要培养企业员工共同的价值观,应从以下五个方面来进行。①确立企业的核心价值观念,为企业的发展做好战略服务。②提升企业的整体形象,塑造良好品牌形象。③树立优良的企业精神,激励员工形成共同价值观念。④树立榜样,重视劳模或先进的带头作用。⑤加强企业思想道德建设,完善企业内在约束机制,为提升综合竞争力提供保证。四、全文总结
7S系统思维模型中的七个方面,以共同的价值观作为基础,其它6个方面互为依赖,互为决定,只有每个方面都做好,整体才能够最好,忽视了一个方面,另外几个方面都不可能做的好,硬件和软件同样重要。只要系统全面地分析内外部环境,在硬件和软件方面同步提升自身的内功,企业的转型、升级与发展必将迎来又一个高潮！
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2024年小米公司的组织文化建设 篇3
企业文化，是企业管理的最高境界，一般规模大一点的公司都会设立专门的企业文化管理部门，小一点的公司一般在人资资源部或是办公室设立企业文化主管，或是由一位副职进行分管，固有企业很多是和党群部门合并设置，有专门的企业文化主管岗位。
我在企业文化部门做过多年的管理工作，但是企业文化这个工作，每个企业的文化理念，价值观、企业精神、老板的文化素养等不同，决定了各个企业企业文化的各有特性，一般是不会雷同的。
怎样做好企业文化工作？这是我在头条上很少看见的提问，由于这个工作算是一个比较冷门的工作，但到现在为止还是算比较前沿的岗位，能胜任这项工作的人是非常少的。我想作为企业文化的主管，要做好本公司的企业文化工作，可以从这几个方面入手：
首先是要了解企业文化的基本知识和基本理论。企业文化的基本理论，实际就是企业管理理论的深化；比如企业管理的阶段分为经验管理阶段、科学管理阶段、现代企业管理阶段、企业文化就是现代企业管理的最高阶段等；什么是企业文化？企业文化的起源，企业文化在企业管理中有什么作用等。当然这方面知识网络上很多，我就不再赘述。
其次是要有一套适合公司情况，符合老板理念的企业文化理念。现在很多企业都有自己的理念，但是严格来讲，企业文化不是空洞的口号和标语，必须是根据企业的性质、特点、产品情况，品牌情况，行业地位、市场情况、企业管理情况等而总结提炼出来的理念系统。这个系统至少要包含这几个内容。一是企业的使命，二是企业愿景，三是企业的核心价值观，四是企业精神，五是企业的基本价值取向等。
有人说企业文化实际上就是老板文化，其实这个说法虽然有点片面，但是还是很有道理的，老板始终是本企业文化的主导者和倡导者，更是企业文化的执行者和建设者，企业文化主管要做的，就是把老板的文化，通过归纳、整理、提炼成公司的文化，员工的文化，只有企业全体成员都共同和自觉执行的文化，才是真正的企业文化。
三是有一套符合公司理念的文化识别系统。这个很多公司都会有，一般找个策划公司设计设计就行了，但是这是属于形象识别系统，设计的理念不是根据文化理念系统来完成的，所以有很大的雷同性，很多公司设计的基本版本都差不多，这显然是有违公司文化理念的初衷的。企业文化识别系统，说白了就是将公司的文化理念转化成可识别的图像，文字和标志，让员工、客户、社会大众看到就知道是什么公司。目前在我国最成功的的文化识别标志就是中国铁路、工商银行等。
四是将企业文化理念融入到公司的规章制度和产品设计、推广等元素之中。只是有一套完整的企业文化理念系统和识别系统是不够的，公司规章制度的制定和修改必须要体现企业文化理念的全部精神，如果理念是一套，规章制度是另外一套，那这种文化只是一种摆设文化，是一种无用的文化。比如企业的理念是以人为本，但是公司的规章制度，并没有体现以人为本的精神，不尊重员工，不注重员工的人文关怀，动辄罚款处罚，开除，这样的制度是与公司文化理念背道而驰的，损害的是公司的文化理念；比如公司精神是为世界提供一流的产品和服务，但结果公司提供给市场全是假冒伪劣产品，落后产品，仿冒的产品，那这个公司的文化也是一种欺骗的文化，伪文化，员工是根本不可能认同，社会也不会认同。
五是有一套推广灌输的途径和渠道。企业文化的认同不是天生的，必须通过长期和持久的灌输和培训，结合必要文化娱乐活动，才能让全体员工认同。在灌输时，要将文化理念系统，理念识别系统、公司规章制度等结合在一起，编制可供员工学习的培训教材，简单一点的可以编写成公司文化手册或是员工手册，拍摄几部专题片，开展一些必要的员工文化活动。通过这几个方面的结合，企业文化灌输的渠道才能建成，灌输才有手段和阵地。培训时，不但新员工入职要有专门的企业文化培训，老员工也要经常进行企业文化的培训。通过一个持续不断的灌输培训过程，才能让员工从了解公司文化，执行公司文化，认同公司文化。
哈哈，不知不觉就写了那么多，如果再继续写下去就成论文了，可这里是悟空问答，长篇大论会占用大家的时间，但是看完这个问答，我相信对于怎样做好企业文化主管的工作，应该还是可以入门了，也算是我的一次入门培训吧！
2024年小米公司的组织文化建设 篇4
两万人现象
2013年马云在华夏同学会上分享了一个小故事，马云提到：“我在车上跟李彦宏讲，如果把技术再往前推进5公里，百度公司比我好；如果这个公司一下子再加200个产品，马化腾比我好；但是每家公司加两万人，没有我们牛。”
这就是互联网行业常提的“两万人现象”，即组织人数一旦高达2万人以上，管理的复杂度与难度与日俱增、组织与战略的匹配度及灵活性则每况愈下。
每家巨无霸企业，都面临“两万人现象”的焦虑，无论是BAT，还是华为、京东，近来都致力于组织结构的优化与改进。
一直以“小步快跑，快速迭代”产品理念著称的小米，近半年来突然似乎将其八字箴言产品理念用到了组织结构调整上，引起业界内外的广泛关注。
小米五次调整组织结构回顾
小米历时半载，在职能层和业务层进行了大大小小的不同的五次“手术”。
1、职能层：通过新设、升格、拆分、合并成立了八个部门
（1）新设：新设集团参谋部和集团组织部（2018.9.13）、集团技术委员会（2019.2.26）、AIoT战略委员会（2019.3.7）
（2）升格：将市场部公关团队升格为集团公关部（2018.9.13）
（3）拆分：将安全部拆分为安全合规部和安全管理部（2019.2.18）
（4）合并：合并集团监察部和内控内审部为内控内审监察部（2019.2.26）
2、业务层：通过拆分、合并成立了21个部门
（1）将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组成电视部、生态链部、笔记本电脑部、智能硬件部、互联网一、二、三、四部、IoT平台部、有品电商部（2018.9.13）；并进一步成立互联网五部及互联网商业部（2019.2.26），合计12个业务部；
（2）成立中国区：将市场部（除公关团队）、销售与服务部及新媒体组合并为销售与服务部市场部（2018.9.13），并进一步改组为中国区（201.年12.13）；将销售运营部拆分为销售运营一部和销售运营二部，隶属于中国区（2019.12.13）；
（3）手机部调整：手机部成立参谋部和显示触控部，并将手机部核心器件部并入硬件研发部（2019.2.18）；
（4）拆分人工智能与云台，成立人工智能部、大数据部和云平台部（2019.2.26）。
最终，通过5次“手术”，共计调整、成立29个部门。
五轮调整的初步印象
小米半年5次频繁调整组织结构，不禁让人疑问，为何如此频繁？是否是因为前几次调整不合适而重新再调整？
小编带着疑问对照了五次调整之间的关联性，发现以下两点是渐进式优化：
（1）18年12月将销售与服务部改组成中国区这一调整是对18年9月“合并销售与服务部、媒体组和市场部为销售和服务部市场部”的优化；
（2）19年2月设立互联网五部和互联网商业部是对18年9月的成立的4个互联网业务部的优化。
除以上两点，其他的组织调整并没有逻辑上的先后关系，都是一步调整到位。
小米采取渐进优化和多次一次调整相结合的节奏把控方式，而之所以采取这种方式，取决于创始人或领导人的风格决。马化腾、刘强东、张近东等雷厉风行的人，组织调整也是雷厉风行，一次性调整完毕；而产品经理出身的雷军，“小步快跑，快速迭代”的思想在其身上烙印很深。
（图片：根据公开资料整理）
小米组织结构调整的解读
如今的小米已不是当初雷军打江山时十几个人一起喝小米粥的小米了，俨然已是巨人。巨人若无正确的航道，则是毁灭性自杀；若无强大的大脑，则难以保证其航道一直正确且头脑冷静，不乱发脾气；若无结实的肌肉，则是一只纸老虎，无力对抗其他巨人对手。而小米组织结构调整，正是为了校准航道、强化大脑、锻炼肌肉，以保证巨人小米屹立不倒。
1、校准航道
自从雷军提出铁三角战略（硬件—互联网—新零售），意欲摆脱众人对小米只是一家手机公司的诟病，为上市造势；但其内在逻辑以及事实都不足以证明铁三角是小米成功的关键，毕竟对于手机公司来讲：“手机公司一旦下滑就是一条不归路。”（雷军语，2016年）
经过战略上的一番折腾，2018年底，雷军重新审视了公司成功的关键及未来发展方向，明确了双核心（手机+AIoT）战略。而小米组织结构的调整，重点指向了双核心战略，具体如下：
加码手机业务和中国区业务：手机新设参谋部，负责手机整体业务的战略规划；成立显示触控部，旨在突破手机屏的技术研发；成立中国区，下设销售运营一部和销售运营二部，分别管辖中国区线上和线下销售业务。直指手机战略，以图挽救国内出货量连续下滑的困境（小米18年三季报显示国内手机出货量下跌16%，而IDC2018年第四季度中国季度手机市场跟踪报告显示小米第四季度国内出货量更是暴跌34.9%）。
成立技术委员会、拆分人工智能与云平台，成立人工智能部，大数据部和云平台部，旨在建设技术型大中台，向各业务部门输出技术保障。成立AIoT战略委员会，单设IoT部，提升对IoT的重视程度。以上做法直接指向AIoT战略。
保留电视部、生态链部、新成立笔记本电脑部和智能硬件部4个硬件部，拉长硬件业务线。硬件之于小米是入口，是AIoT的前提，指向AIoT战略。
（图片来源于网络）
2、强化大脑
小米素以扁平化的组织结构和管理方式闻名于业界，其总部职能相对薄弱，且众多职能集于雷军一身（雷军负责战略、产品细节、质量，根据公开信息整理），无法对众多业务部进行持续、有效的赋能和管控。
小米强化总部大脑，集中表现在总部职能部门的调整，尤以成立参谋部、组织部、技术委员会和AIoT战略委员会最为突破，旨在从战略、管理、技术三个层面对各业务部进行赋能与管控。
战略赋能与管控：各业务部（除手机部外）均未设参谋部，其战略制定与部署能力不足，总部参谋部为其制定战略方向，同时在战略方向、战略执行及战略调整方面进行管控；
管理赋能与管控：管理的赋能与管控重点指向了干部管理。其中组织部，负责整个中高层管理干部的管控；参谋部负责为一线优质人才指点发展方向，提供成长机会，即赋能
技术赋能与管控：技术委员会和AIoT战略委员会负责技术战略与业务发展的连接，既把控整个技术发展方向，又为业务发展提供技术支持。
组织部：负责中高层管理干部的任聘，升迁培训考核等，各部门组织建设和编制审批。
参谋部：协助CEO制定集团战略，监督各业务部门战略执行。
技术委员会：旨在强化技术文化和工程师文化，着力提升集团的技术方向决策，以及技术人才招聘、培养、任命和激励上加大力度，并带领公司探索未来技术趋势。
三人为副总裁，直接向CEO汇报。
AIoT战略委员会：隶属集团技术委员会，负责促进AIoT相关业务和技术部门的协调，推动战略落地执行。
3、锻炼肌肉
雷军在接受采访时说，锻炼肌肉就是，“必须把一线业务阵地交给年轻人，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，必须不断有新鲜血液融入，这样才能有人才梯队交接的长效机制”。（雷军语，2018年9月）
但小编从小米五次组织调整发现，实际上锻炼肌肉是锻炼了两个方面的肌肉：业务与人才。
（1）锻炼业务
1、做强主业，突出核心业务，比如：保留电视部、生态链部；加码中国区；加码手机部；新设IoT部。
2、挖掘增长点，多业务部门赛跑，促进良性竞争，比如：成立笔记本电脑部、智能硬件部、六个互联网业务部、有品电商部、人工智能部、大数据部及云平台部。
（2）锻炼人才
雷军说：“没有老人就没有传承，没有新人就没有未来。”
2018年9月重组后的10个新业务部的总经理，平均年龄38.5岁；2019年2月又一口气任命了15名管理干部，继续延续雷军的思路：让更多年轻人走上前线。
小米锻炼新人，有不惜因人设岗之嫌，依据如下：
拆分出来的六个业务部主要来源于原MIUI部和互娱部，从拆分出来的各部的职责范围来看，除了互联网五部和互联网商业部之外的四个业务部，没有很强的战略指向性，体现不出业务发展重点方向；从战略发展角度看，属于可拆分可不拆分范畴；而小米拆分如此多，有为新人上台“搭梯子”之嫌；
在互联网业务板块锻炼新人是低成本试错。从2018年三季报可以看出，互联网板块的收入占比只有9%，远低于手机的68%和IoT与生活服务类的22%，因此将互联网业务部进行拆分，成立多个业务部，为新人搭建平台是一件成本较低的培养方式；
2019年2月对新设立互联网五部和互联网商业部，同时调整里互联业务部负责人：原互联网一部总经理调任互联网四部总经理；原互联网四部总经理调任互联网商业部总经理；金凡调任互联网一部总经理；马骥调任互联网五部总经理（金凡和马骥均出自MIUI）；小米在短短半年之内，单单互联网业务部就连续调整了一部和四部的总经理，有强烈“练兵”味道。
结语
小米的几次组织结构调整，并不一定就能重振下滑的国内手机出货量，或者达到其营收过万亿的战略宏图（业务层的锻炼肌肉成功与否未知），但是其总部大脑一定程度得到了强化，并且已经走上前线的新人注定会成长的结结实实，锻炼了肌肉。
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参考资料：
1、《手机部与平台部组织调整及任命通知》，小米集团文件米组字[2019] 6号。
2、《任命通知》，小米组织部[2018]4号。
3、《组织调整及任命通知》，米组字[2019]8号。
4、组织结构调整及干部任命，雷军内部邮件，2018年9月13。
5、《为什么有越来越多的公司放弃了扁平化管理？》，作者销售与市场mp。
6、东方财富证券官网。
7、《雷军在2019年小米集团年会的演讲》，雷军。
8、《小米的“铁人三项”到底铁不铁？》，邹大湿专栏。
9、《小米集团2018年三季报》，小米集团。
10、《报告：2018国内手机均价2523元 4000元以上高端机国产品牌占3成》，快科技。
11、《IDC中国季度手机市场跟踪报告，2018年第四季度》，IDC。
12、《马云2013年3月22日在华夏同学会上的演讲》，马云。
附录：延伸阅读
小米集团组织结构调整的背景分析
背景一：手机出货量持续下降
中国信通院调查数据显示，国内手机出货量已经连续连年录得负增长，2018年降幅高达15.6%，降幅扩大3.4%。
而小米三季报显示，小米国内出货量同比下滑16%，根据IDC四季度调查报告，小米手机国内出货量更是暴跌34%。
背景二：小米集团业务占比变化
小米集团2018年三季报显示：IOT与生活消费品业务，收入108亿，同比增加89.8%。IOT平台连接的IOT设备（不含手机和笔记本电脑）达到1.32亿，环比继续增加13.8%；拥有5台以上智能设备用户198万，环比增加16.5%。）远高于手机业务36.1%的增速。已经成为小米未来发展的主战略。
背景三：小米集团股价变动
小米集团自上市以来，股价一直跌跌不休，受制于国内手机出货量的持续下跌，外界对小米股价普遍不看好，再2019年1月9日，摩根大通再次下调小米集团目标价由原来18港元降至10.5港元。